Lean là khái niệm về hoạt động/sản xuất hiệu quả phát triển từ Hệ thống Sản xuất Toyota vào giữa thế kỷ 20. Nó dựa trên triết lý xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng và liên tục cải thiện cách thức phân phối giá trị, bằng cách loại bỏ mọi hoạt động sử dụng tài nguyên lãng phí hoặc không đóng góp vào mục tiêu giá trị. Lean tập trung vào việc bảo tồn giá trị với ít công việc hơn; với mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua quy trình tạo giá trị hoàn hảo không lãng phí. Điều này được thực hiện bằng cách trao quyền cho mỗi cá nhân người lao động để đạt được tiềm năng đầy đủ của họ, và do đó để đóng góp nhiều nhất có thể.
Mục tiêu của trao quyền dựa trên ý tưởng thể hiện sự tôn trọng đối với mọi người. Sự tôn trọng con người không chỉ dành cho khách hàng cuối cùng mà còn có thể bao gồm cả người lao động, nhà cung cấp và xã hội. Đối với khách hàng cuối cùng, Lean cố gắng tối đa hóa việc cung cấp giá trị đồng thời giảm thiểu lãng phí trong quy trình. Lean nhằm mục đích tối đa hóa tiềm năng của con người bằng cách trao quyền cho người lao động để liên tục cải thiện công việc của họ. Các nhà lãnh đạo tinh gọn tạo điều kiện thuận lợi cho mục tiêu này thông qua đào tạo giải quyết vấn đề. Họ giúp người lao động phát triển chuyên nghiệp và cá nhân, cho phép họ tự hào về công việc của mình.
Trọng tâm của triết lý Lean là khái niệm “kaizen” hay cải tiến liên tục. Mục tiêu của cải tiến liên tục là loại bỏ mọi lãng phí trong quá trình cung cấp giá trị. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo Tinh gọn phải đi đến nơi giá trị được tạo ra – thường được gọi là gemba. Tại gemba, họ thường dành thời gian huấn luyện và phát triển nhân viên của mình. Họ khuyến khích người lao động tích cực xác định vấn đề và tìm kiếm cơ hội cải tiến.
Lịch sử của tinh gọn
Để hiểu lịch sử của Lean, chúng ta phải quay trở lại thời điểm bắt đầu sản xuất hiện đại. Henry Ford là người đầu tiên thực sự tích hợp một hệ thống sản xuất được gọi là ‘sản xuất hàng loạt’, sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Ford đã tạo ra cái mà ông gọi là sản xuất theo dòng chảy, bao gồm sự di chuyển liên tục của các yếu tố trong quá trình sản xuất. Ford đã sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt để chế tạo và lắp ráp các bộ phận của phương tiện của mình trong vòng vài phút thay vì vài giờ hoặc vài ngày. Không giống như sản xuất thủ công, hệ thống sản xuất hàng loạt cung cấp các bộ phận được trang bị hoàn hảo có thể hoán đổi cho nhau. Quá trình này rất thành công và cho phép Ford Motor Company sản xuất hơn 15 triệu chiếc xe Model T từ năm 1908 đến năm 1927. Trong Thế chiến II, quân đội Hoa Kỳ đã áp dụng hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford.
Năm 1926, Sakichi Toyoda thành lập Xưởng máy dệt tự động Toyoda. Vài năm sau, công ty đổi tên thành Toyota khi bắt đầu sản xuất ô tô. Năm 1950, Eiji Toyoda, cháu trai của Sakichi, tham gia chuyến thăm ba tháng tới nhà máy Rouge của Ford ở Dearborn, Michigan. Vào thời điểm đó, cơ sở Dearborn là cơ sở sản xuất lớn nhất và phức tạp nhất của Ford. Nó sản xuất gần 8000 xe mỗi ngày trong khi Toyota chỉ sản xuất 2500 xe mỗi năm.
Sau khi nghiên cứu hệ thống sản xuất của Ford, Eiji Toyoda hiểu rằng hệ thống sản xuất hàng loạt do Ford sử dụng không thể được sử dụng bởi Toyota. Thị trường Nhật Bản quá nhỏ và đa dạng để sản xuất hàng loạt. Yêu cầu của khách hàng trải dài từ những chiếc xe nhỏ gọn đến những chiếc xe sang trọng nhất. Hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford tập trung vào số lượng sản xuất thay vì tiếng nói của khách hàng. Toyota đã hợp tác với Taiichi Ohno để phát triển một phương tiện sản xuất mới. Họ kết luận rằng thông qua việc định cỡ máy phù hợp với khối lượng yêu cầu thực tế và giới thiệu máy tự giám sát, họ có thể tạo ra sản phẩm nhanh hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và quan trọng nhất là đa dạng hơn! Ohno đối mặt với thách thức đánh đổi giữa năng suất và chất lượng. Các thí nghiệm của ông đã dẫn đến việc phát triển một số ý tưởng mới được gọi là ‘Hệ thống sản xuất Toyota’.
Hệ thống sản xuất Toyota
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được thành lập dựa trên hai khái niệm: Đầu tiên được gọi là “Jidoka” (có thể tạm dịch là “tự động hóa với sự điều khiển của con người”) có nghĩa là khi xảy ra sự cố, thiết bị sẽ dừng ngay lập tức, ngăn ngừa lỗi. sản phẩm khỏi được sản xuất. Thứ hai là khái niệm “Just-in-Time”, trong đó mỗi quy trình chỉ tạo ra những gì quy trình tiếp theo cần trong một dòng liên tục.
Với Jidoka, thiết bị sẽ dừng khi có sự cố. Điều này cho phép một công nhân giám sát trực quan và điều khiển hiệu quả nhiều máy móc. Khi có vấn đề phát sinh, công nhân phải giải quyết ngay nếu không sẽ dừng toàn bộ dây chuyền sản xuất. Điều này làm nổi bật các vấn đề và thúc đẩy việc xác định và giải quyết các vấn đề từ nguyên nhân gốc rễ của chúng.
Ý tưởng đằng sau “Just-in-Time” rất đơn giản – chỉ làm “những gì cần thiết, khi cần thiết và với số lượng cần thiết”. Sử dụng Just-in-Time, Toyota có thể sản xuất các sản phẩm chất lượng cao một cách hiệu quả thông qua việc loại bỏ lãng phí. Dựa trên các triết lý cơ bản về Jidoka và Just-in-Time, TPS có thể tạo ra từng sản phẩm có chất lượng âm thanh một cách hiệu quả và nhanh chóng, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng.
Womack và Jones khuyến nghị rằng các nhà quản lý và giám đốc điều hành khi bắt tay vào chuyển đổi tinh gọn hãy nghĩ về ba điều:
- Mục đích: Doanh nghiệp sẽ giải quyết những vấn đề gì của khách hàng để đạt được mục đích thịnh vượng của mình?
- Quy trình: Tổ chức sẽ đánh giá từng luồng giá trị chính như thế nào để đảm bảo mỗi bước đều có giá trị, có khả năng, sẵn có, đầy đủ, linh hoạt và tất cả các bước được liên kết theo luồng, kéo và cân bằng?
- Con người: Làm thế nào tổ chức có thể đảm bảo rằng mọi quy trình quan trọng đều có người chịu trách nhiệm liên tục đánh giá dòng giá trị đó về mục đích kinh doanh và quy trình tinh gọn? Làm thế nào để mọi người chạm vào dòng giá trị có thể tích cực tham gia vào việc vận hành nó một cách chính xác và liên tục cải tiến nó?
Điều quan trọng là phải thống nhất mục đích, quy trình và con người khi phát triển một tổ chức Lean. Trong một tổ chức Lean, các vấn đề được coi là cơ hội để học hỏi có ý nghĩa hơn là các lỗi được giấu nhẹm. Các nhà quản lý đóng vai trò là huấn luyện viên và giúp những người khác cảm thấy thoải mái với việc xác định các vấn đề và thực hành cải tiến liên tục hàng ngày. Các nhà lãnh đạo tinh gọn cũng tạo ra một môi trường hấp dẫn và thuận lợi cho việc học tập. Họ đang thực hành và làm việc với nhóm của họ trong nhà máy để thực sự hiểu các vấn đề.
Lean trước đây được coi là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật, nhưng giờ đây nó được công nhận rộng rãi như một triết lý kinh doanh cơ bản. Theo Diekmann, “Lean không thể bị quy giản thành một bộ quy tắc hoặc công cụ. Nó phải được tiếp cận như một hệ thống tư duy và hành vi được chia sẻ trong toàn bộ chuỗi giá trị”. Tư duy tinh gọn không còn giới hạn trong ngành sản xuất. Nó đã được sửa đổi và áp dụng cho một số ngành khác, chẳng hạn như ngành xây dựng, chăm sóc sức khỏe, phần mềm, v.v. Người ta đã chứng minh rằng các tổ chức áp dụng Lean một cách nhất quán sẽ đổi mới và cạnh tranh hơn, từ đó cho phép họ đạt được nhiều lợi nhuận và bền vững hơn.
Nguồn: Sưu tầm
#hesinhthainangsuatxanh #nangsuatxanh #nangsuatxanhgroup #nangsuat #baotri #chatluong
LIÊN HỆ:
Ms. Mai Trang – Chuyên viên tư vấn
HP: 0976.022.804
Tel: (028) 39.484.494 – Fax: (028) 38.112.750
Email: info@nangsuatxanh.vn
Website: www.nangsuatxanhgroup.com
